Про оцінку 360 знають усі. У загальних рисах. Що це всебічна оцінка, що оцінює керівник, підлеглі, колеги і клієнти. Що оцінюються якісь компетенції і потім людина розуміє, що всі про неї думають.
Однак, на практиці, це процес зовсім не простий, такий, що потребує багато часу, енергії, кваліфікації та залученості HR-спеціалістів, які наважаться проводити його в компанії.
Чому наважаться? Та якщо оцінка 360 буде проведена некоректно - компанія має шанс, замість позитивних ефектів оцінки, викликати незадоволення персоналу, демотивувати співробітників і знизити рейтинг HR-відділу. Не кажучи вже про втрачений час і фінанси. Тоді як за правильного підходу до організації процесу оцінювання керівництво матиме змогу мати об'єктивний зріз інформації про стан справ у компанії, ключові співробітники - цілеспрямовані плани персонального розвитку, а HR-відділ - аргументовані заходи з розвитку персоналу компанії, бонуси та подяку оточуючих!
Отже, почнемо.
Чому саме 360?
Відповідь на це запитання потрібно дати задовго до початку проєкту. Чому саме 360 - це той метод оцінки персоналу, який якнайкраще вирішить ваші стратегічні завдання? Є ще ціла низка методик оцінки персоналу, і не факт, що саме 360 - ідеальне рішення для вас. Наведу приклади того, коли 360 - не відповідний метод оцінки.
Високий рівень плинності персоналу. Для об'єктивних результатів оцінки 360 співробітники, в середньому, повинні працювати в компанії не менше 1 року. Якщо «життєвий цикл» ваших співробітників коротший - вам варто віддати перевагу іншому виду оцінки.
Авторитарний стиль управління. Розуміючи неминучість подальших «репресій», співробітники поставляться до процесу формально або навмисно завищать результати оцінювання один одному, щоб уникнути можливих негативних наслідків. Імовірність прийняття радикальних управлінських рішень знизить ефективність процесу оцінки або зведе його нанівець.
Наявність «кумівства». У контексті великої кількості родинно-кумівських зв'язків важко розраховувати на бажання дати конструктивну оцінку один одному. Чи означає це, що в «сімейних» компаніях оцінка персоналу не може бути застосована в принципі? Звичайно, ні, потрібні просто інші методи, наприклад, автоматизована оцінка персоналу.
Наявність практики «підсиджування» і «ходіння по головах». Цілком імовірно, що особливо активні кар'єристи спробують використати оцінку 360 як можливість «втопити» кар'єрних конкурентів навмисно занизивши їм оцінки компетенцій. Навряд чи наявність таких людей зможе фундаментально вплинути на ефективність цієї оцінки загалом, але враховувати такі ризики варто.
Якщо ви визначили, що оцінка 360 - це саме той метод оцінки персоналу, який вам на даному етапі розвитку компанії підходить, - другий крок - визначити мету проведення оцінки. Що буде для компанії найкращим результатом проведення оцінки персоналу за методом 360? Яку інформацію і в якому вигляді ви хочете отримати? Як ви плануєте далі розпорядитися цими даними? - відповіді на ці запитання мають бути сформульовані на найвищому рівні керівництва, а весь проєкт - працювати на досягнення цих цілей.
Третій крок - переходимо до вибору категорій співробітників для оцінювання. Як правило, у фокус уваги оцінки 360 потрапляють керівники середньої та вищої ланки, а також кадровий резерв.
Припустимо, цільову аудиторію оцінки визначено: вам потрібно оцінити менеджерів середньої ланки, їхню поточну ефективність, управлінський потенціал і ще низку параметрів, важливих для стратегічного розвитку компанії. Тут постає питання розробки моделі компетенцій для оцінювання. Часто розробка моделі компетенцій є серйозним професійним викликом для HR-фахівців. Є кілька підходів до розроблення моделі компетенцій: розробляє HR-відділ, розробляють ТОП-керівники компанії, беремо наявну в компанії або десь іще. У кожного підходу є плюси та мінуси, тож, який же обрати для реалізації процесу оцінювання варто вирішити після аналізу наявних ризиків.
Беремо готову модель. Цей підхід хороший, якщо модель компетенцій була якісно розроблена у вашій компанії раніше і вимоги до позиції оцінюваного відтоді через час і сьогоднішні реалії не змінилися. Якщо ви хочете взяти модель компетенцій ззовні (аналогічна компанія, аналогічна посада в іншій компанії, інтернет тощо) - обов'язково протестуйте її на предмет актуальності сьогоднішнім реаліям і вимогам саме вашої компанії саме до цієї посади.
Модель компетенцій розробляє HR-відділ. Плюс у тому, що працюють професіонали і модель буде якісною, такою, що відповідає посаді та актуальною. Мінусом може бути опір з боку керівництва щодо застосування цієї моделі в оцінці. Запитання на кшталт: «А що таке компетенції?», «Я не розумію, що це означає і як я це маю оцінювати?», «Що це за шкала оцінки?» - не змусять себе довго чекати.
Модель компетенцій розробляють ТОПи. Звісно, не самі взяли і розробили, а їх організували, провели сесію з розробки моделі компетенцій. У моїй практиці найбільш ефективний підхід. З мінусів - тимчасові витрати і опір участі в сесії розробки моделі компетенцій. З плюсів - подальше залучення ТОПів у процес оцінювання, зняття опору процесу оцінювання персоналу, розуміння ключових вимог до позицій тих, кого оцінюють, підтримка і сприяння HR-відділу під час проведення оцінювання 360.
Вибір методу оцінювання персоналу, визначення цілей процесу оцінювання і розробка моделі компетенцій для оцінювання - це тільки підготовка до старту оцінювання 360. Це ілюзія, що оцінка за методом 360 - простий і нехитрий процес. У ньому є багато нюансів і «підводних каменів». Якщо ви поставили собі за мету провести оцінку персоналу методом 360 у вашій компанії - я буду рада проконсультувати вас з актуальних питань. Також, ви зможете навчитися проводити оцінку за методом 360 від «а» до «я» на спеціалізованому тренінгу з методології її проведення.
Автор: Ольга Петрова - бізнес-тренерка, коуч, сертифікований аналітик Емоційного Інтелекту TTI Success Insights (USA).